Кофейный Дайджест
Кофейные консультанты становятся настоящей находкой для кофеен, которые столкнулись с вызовами. Если раньше кофейни пытались справляться с проблемами самостоятельно, то сейчас они всё чаще обращаются за помощью к специалистам. Консультанты помогают наладить структуру работы, улучшить внутренние процессы, а также справляться с проблемами роста или недостатка кадров. Это особенно важно в периоды изменений, когда правильная поддержка может определить будущее бизнеса.
Взаимодействие с консультантами — это не просто шаг к улучшению, это возможность увидеть свои слабые места и справиться с ними. Как отмечает эксперт Эрик Гримм, работа консультанта может быть успешной только при условии, что он понимает потребности бизнеса и команды. Инвестируя в внешнюю помощь, ты получаешь шанс не только удержать свою кофейню на плаву, но и вывести её на новый уровень. #кофейныйконсалтинг #кофейнаяиндустрия #развитиебизнеса
Кофейные консультанты помогают кафе справляться с вызовами бизнеса
Лучшее о кофе — каждый день
Новости мировой кофейной индустрии в Telegram. Без спама, по делу.
Подписаться
Полный текст статьи
Когда-то, если кафе сталкивались с бизнес-проблемами, им приходилось разбираться с ними самостоятельно.
Сегодня, однако, поддержка со стороны специалистов стала более доступной в индустрии кофе. Когда кафе и кофейные предприятия сталкиваются с нехваткой персонала, операционными пробелами или периодами роста, которым им необходимо управлять, многие из них теперь выбирают привлекать специализированных консультантов для предоставления структуры и направления. Эта работа часто происходит в моменты перехода и может быть критически важной для будущих результатов.
В этом продолжении моей первой статьи о моем карьерном пути в качестве кофейного консультанта я исследую, как эта работа может быть преобразующей для бизнеса, и делюсь мнениями двух профессионалов из кофеиндустрии, Эрика Гримма и Иваны Чан, наряду с моей собственной точкой зрения как CoffeeTeaLady.
Как оба они подчеркивают, консультирование в сфере кофе эффективно только тогда, когда потребности самих консультантов также учитываются. Наш опыт показывает, насколько важно для кофейных компаний осознанно заниматься этой работой — ради своих команд, консультантов и собственных бизнес-результатов.
Эрик Гримм начал свою карьеру в кофе почти два десятилетия назад в качестве баристы, прежде чем перейти к логистике событий и организовывать кофе-сервис для более чем 2000 мероприятий в Нью-Йорке. Во время пандемии он сосредоточился на управлении персоналом, увидев, как многим кофейным предприятиям не хватает систем, необходимых для поддержки своих команд. Сегодня Гримм работает с кофейными компаниями по вопросам структуры кадров, определения ролей и внутренней коммуникации.
Гримм отмечает, что многие из проблем, с которыми он сталкивается в своей работе, возникают из-за пробелов, которые развивались задолго до его прихода.
«Большинство консультантов привлекаются в моменты срочности, но срочность не заменяет необходимость в ясности. Без четко определенного объема работы и реалистичных сроков работа быстро становится несостоятельной», — говорит Гримм. Он указывает на отсутствие структурированного обучения и ясных внутренних процессов как на повторяющиеся проблемы в разных бизнесах.
Гримм помогает бизнесам достаточно замедлиться, чтобы определить ожидания, обязанности и системы, которые команды смогут поддерживать на реалистичном уровне, и тем самым направить их на более устойчивый курс.
Для Гримма построение систем людей меняет то, как функционируют команды. Четкие роли, последовательное ознакомление новых сотрудников и создание общих ожиданий снижают путаницу и позволяют менеджерам руководить с большим уровнем уверенности.
«Когда владельцы находят время для создания реальных HR-систем, вы сразу начинаете видеть облегчение среди команды», — говорит Гримм. «Люди знают, что от них ожидается, у менеджеров есть инструменты для уверенного руководства, и мелкие проблемы перестают перерастать в более серьезные».
Покинув карьеру в рекламе, Ивана Чан вошла в кофейную индустрию, присоединившись к Onyx Coffee Lab. Позже ее путь привел к маркетингу и электронной коммерции, где она нашла свою нишу, помогая кофейным бизнесам строить и поддерживать цифровые системы продаж. Сегодня Чан работает независимо с кофейными брендами и также помогает управлять Raise the Bar Coffee — некоммерческой организацией, сосредоточенной на доступном образовании для начинающих кофейных профессионалов.
Опыт Чан подчеркивает ту работу, которая требуется для внедрения и поддержания цифровых операций. Большая часть ее роли заключается в согласовании ожиданий по доходам, объему работы и постоянным усилиям, необходимым для обеспечения стабильного функционирования онлайн-операций.
Когда бизнесы осознанно занимаются этой работой, Гримм и Чан описывают четкие улучшения. Для Чан хорошо организованные цифровые системы позволяют командам функционировать более последовательно и с меньшими перебоями.
«Когда бэк-энд-системы упорядочены, а рабочий процесс ясен, онлайн-продажи перестают казаться хаотичными», — говорит Чан. «Команды могут сосредоточиться на продукте и клиентском опыте вместо постоянного устранения неполадок».
Эти результаты обычно выходят за пределы непосредственного Engagement с консультантом: Teams покидают проект с процессами и ясностью, на которых могут продолжить строить долгосрочные успехи.
Консультационная работа выходит за рамки измеримых результатов. Она также касается нематериальных аспектов: коммуникации, установления доверия и осознания динамики команды, особенно когда бизнесы проходят через изменения. В идеале, эти нематериальные аспекты должны также распространяться на личный опыт консультанта.
Гримм объясняет, что ожидания от консультантов часто остаются высокими в плане немедленных результатов, даже когда бизнесы не меняют исходные условия, которые подтолкнули их нанять консультанта изначально.
«От консультантов часто ожидают решения структурных проблем без предоставления полномочий или времени для работы над ними с корнем», — говорят они.
Чан указала на подобный шаблон в цифровых операциях. Онлайн-продажи часто рассматриваются как продолжение кафе, а не как система, которая требует собственной структуры, ответственности и поддержки. Когда эти элементы чётко не определены, работа поглощается существующими ролями.
С увеличением объема заказов эти пробелы становятся более заметными. Задачи накапливаются, коммуникация замедляется, и команды тратят больше времени на устранение неполадок, чем на эффективное движение вперёд.
Чан описывает работу рядом с командами, которые уже перегружены, что формирует то, как она проходит каждый проект.
«Существуют эмоциональные ожидания, налагаемые на консультантов, о которых редко говорят», — говорит она. «Ты не просто советуешь, ты поглощаешь стресс, конфликт и неопределенность».
Это ожидание влияет на распределение времени и энергии.
«Когда эмоциональный труд не признается, он становится невидимой работой, вокруг которой трудно установить границы», — говорит Чан.
Гримм и Чан оба описывают трудности в поддержании устойчивых рабочих нагрузок со временем. Расширение объема, изменение ожиданий и сокращение сроков могут постепенно увеличить давление.
«Выгорание в консультировании не связано с отсутствием устойчивости. Это то, что происходит, когда чрезмерное расхождение становится бизнес-моделью», — говорит Гримм.
Четкие границы и сроки играют важную роль в поддержании работы на протяжении времени. Чан отмечает, что более длительные сроки внедрения также могут повлиять на устойчивость. Когда изменения требуют времени для закрепления, ответственность может оставаться у человека, направляющего процесс.
«Консультирование находится на пересечении заботы и ответственности, и именно это напряжение часто является началом выгорания», — говорит Чан.
Мой собственный опыт работы в кофе, включая время, проведенное в корпоративной среде с постоянными поездками и продолжительной доступностью, формирует то, как я понимаю эти шаблоны. Когда работа организована хорошо, консультационная деятельность создает ясность и импульс для бизнеса, который в противном случае остался бы в стагнации.
Но без соответствующей поддержки или четкой коммуникации работа может оказать негативное влияние на консультанта. Когда я работала консультантом для кафе в крупной компании, меня часто отправляли в поездки в последний момент, не оставляя времени на планирование и подготовку к обучению. Мне приходилось ездить в маленькие городки, которые могли быть не самыми разнообразными. Часто я вынуждена была продлевать свои поездки во время заданий из-за задержек в обучении из-за проблем с установкой оборудования или задержек с получением продуктов в срок до начала обучения.
В то время я воспринимала эти требования как часть работы. Я люблю то, что делаю, и испытываю огромную страсть к образованию в области кофе и чая, а также к передаче навыков, которые могут помочь кофейным профессионалам получить новые возможности в своей карьере.
Для меня этот эффект стал очевидным, когда я отошла от консультирования. Как мать, требования работы начали конфликтовать с тем временем и вниманием, которые я хотела уделять дома. Это напряжение способствовало периоду выгорания, приведшему к двухлетнему перерыву. В этом году я вернулась как индивидуальный предприниматель, возглавляя собственное консалтинговое агентство.
Этот опыт преобразовал то, как я теперь подхожу к этой работе. То, как я строю системы для кафе, отражается на том, как я структурирую свою собственную работу. Четкие границы, определенный объем и осознанный темп стали частью моей рабочей парадигмы.
Каждому, кто работает в качестве кофейного консультанта, следует помнить, что согласие часто вознаграждается больше, чем установление границ, даже когда именно эти границы делают работу устойчивой.
Опыт всех троих отражает более широкие тенденции в кофейной индустрии. Положительно то, что всё больше предприятий видят ценность в кофе-консультировании: эта работа поддерживает бизнесы, которые стремятся укрепить свои системы, управляя реальностями гостиничного сервиса. Это также показывает, как ответственность разделяется между владельцами, командами и теми, кто привлекается для их поддержки.
Но для консультантов эти взаимодействия подразумевают финансовые расходы, временные затраты и эмоциональный труд. Когда ожидания ясны, а процесс правильно поддерживается, хорошее консультационное партнерство может усилить как бизнес, так и человека, занимающегося этим.
Главный вывод: Если кофейная индустрия хочет более здоровых бизнесов, она должна создавать более здоровые способы поддержки людей, которые помогают этим бизнесам расти. Эта ответственность лежит на владельцах, командах и консультантах.
Сегодня, однако, поддержка со стороны специалистов стала более доступной в индустрии кофе. Когда кафе и кофейные предприятия сталкиваются с нехваткой персонала, операционными пробелами или периодами роста, которым им необходимо управлять, многие из них теперь выбирают привлекать специализированных консультантов для предоставления структуры и направления. Эта работа часто происходит в моменты перехода и может быть критически важной для будущих результатов.
В этом продолжении моей первой статьи о моем карьерном пути в качестве кофейного консультанта я исследую, как эта работа может быть преобразующей для бизнеса, и делюсь мнениями двух профессионалов из кофеиндустрии, Эрика Гримма и Иваны Чан, наряду с моей собственной точкой зрения как CoffeeTeaLady.
Как оба они подчеркивают, консультирование в сфере кофе эффективно только тогда, когда потребности самих консультантов также учитываются. Наш опыт показывает, насколько важно для кофейных компаний осознанно заниматься этой работой — ради своих команд, консультантов и собственных бизнес-результатов.
Эрик Гримм начал свою карьеру в кофе почти два десятилетия назад в качестве баристы, прежде чем перейти к логистике событий и организовывать кофе-сервис для более чем 2000 мероприятий в Нью-Йорке. Во время пандемии он сосредоточился на управлении персоналом, увидев, как многим кофейным предприятиям не хватает систем, необходимых для поддержки своих команд. Сегодня Гримм работает с кофейными компаниями по вопросам структуры кадров, определения ролей и внутренней коммуникации.
Гримм отмечает, что многие из проблем, с которыми он сталкивается в своей работе, возникают из-за пробелов, которые развивались задолго до его прихода.
«Большинство консультантов привлекаются в моменты срочности, но срочность не заменяет необходимость в ясности. Без четко определенного объема работы и реалистичных сроков работа быстро становится несостоятельной», — говорит Гримм. Он указывает на отсутствие структурированного обучения и ясных внутренних процессов как на повторяющиеся проблемы в разных бизнесах.
Гримм помогает бизнесам достаточно замедлиться, чтобы определить ожидания, обязанности и системы, которые команды смогут поддерживать на реалистичном уровне, и тем самым направить их на более устойчивый курс.
Для Гримма построение систем людей меняет то, как функционируют команды. Четкие роли, последовательное ознакомление новых сотрудников и создание общих ожиданий снижают путаницу и позволяют менеджерам руководить с большим уровнем уверенности.
«Когда владельцы находят время для создания реальных HR-систем, вы сразу начинаете видеть облегчение среди команды», — говорит Гримм. «Люди знают, что от них ожидается, у менеджеров есть инструменты для уверенного руководства, и мелкие проблемы перестают перерастать в более серьезные».
Покинув карьеру в рекламе, Ивана Чан вошла в кофейную индустрию, присоединившись к Onyx Coffee Lab. Позже ее путь привел к маркетингу и электронной коммерции, где она нашла свою нишу, помогая кофейным бизнесам строить и поддерживать цифровые системы продаж. Сегодня Чан работает независимо с кофейными брендами и также помогает управлять Raise the Bar Coffee — некоммерческой организацией, сосредоточенной на доступном образовании для начинающих кофейных профессионалов.
Опыт Чан подчеркивает ту работу, которая требуется для внедрения и поддержания цифровых операций. Большая часть ее роли заключается в согласовании ожиданий по доходам, объему работы и постоянным усилиям, необходимым для обеспечения стабильного функционирования онлайн-операций.
Когда бизнесы осознанно занимаются этой работой, Гримм и Чан описывают четкие улучшения. Для Чан хорошо организованные цифровые системы позволяют командам функционировать более последовательно и с меньшими перебоями.
«Когда бэк-энд-системы упорядочены, а рабочий процесс ясен, онлайн-продажи перестают казаться хаотичными», — говорит Чан. «Команды могут сосредоточиться на продукте и клиентском опыте вместо постоянного устранения неполадок».
Эти результаты обычно выходят за пределы непосредственного Engagement с консультантом: Teams покидают проект с процессами и ясностью, на которых могут продолжить строить долгосрочные успехи.
Консультационная работа выходит за рамки измеримых результатов. Она также касается нематериальных аспектов: коммуникации, установления доверия и осознания динамики команды, особенно когда бизнесы проходят через изменения. В идеале, эти нематериальные аспекты должны также распространяться на личный опыт консультанта.
Гримм объясняет, что ожидания от консультантов часто остаются высокими в плане немедленных результатов, даже когда бизнесы не меняют исходные условия, которые подтолкнули их нанять консультанта изначально.
«От консультантов часто ожидают решения структурных проблем без предоставления полномочий или времени для работы над ними с корнем», — говорят они.
Чан указала на подобный шаблон в цифровых операциях. Онлайн-продажи часто рассматриваются как продолжение кафе, а не как система, которая требует собственной структуры, ответственности и поддержки. Когда эти элементы чётко не определены, работа поглощается существующими ролями.
С увеличением объема заказов эти пробелы становятся более заметными. Задачи накапливаются, коммуникация замедляется, и команды тратят больше времени на устранение неполадок, чем на эффективное движение вперёд.
Чан описывает работу рядом с командами, которые уже перегружены, что формирует то, как она проходит каждый проект.
«Существуют эмоциональные ожидания, налагаемые на консультантов, о которых редко говорят», — говорит она. «Ты не просто советуешь, ты поглощаешь стресс, конфликт и неопределенность».
Это ожидание влияет на распределение времени и энергии.
«Когда эмоциональный труд не признается, он становится невидимой работой, вокруг которой трудно установить границы», — говорит Чан.
Гримм и Чан оба описывают трудности в поддержании устойчивых рабочих нагрузок со временем. Расширение объема, изменение ожиданий и сокращение сроков могут постепенно увеличить давление.
«Выгорание в консультировании не связано с отсутствием устойчивости. Это то, что происходит, когда чрезмерное расхождение становится бизнес-моделью», — говорит Гримм.
Четкие границы и сроки играют важную роль в поддержании работы на протяжении времени. Чан отмечает, что более длительные сроки внедрения также могут повлиять на устойчивость. Когда изменения требуют времени для закрепления, ответственность может оставаться у человека, направляющего процесс.
«Консультирование находится на пересечении заботы и ответственности, и именно это напряжение часто является началом выгорания», — говорит Чан.
Мой собственный опыт работы в кофе, включая время, проведенное в корпоративной среде с постоянными поездками и продолжительной доступностью, формирует то, как я понимаю эти шаблоны. Когда работа организована хорошо, консультационная деятельность создает ясность и импульс для бизнеса, который в противном случае остался бы в стагнации.
Но без соответствующей поддержки или четкой коммуникации работа может оказать негативное влияние на консультанта. Когда я работала консультантом для кафе в крупной компании, меня часто отправляли в поездки в последний момент, не оставляя времени на планирование и подготовку к обучению. Мне приходилось ездить в маленькие городки, которые могли быть не самыми разнообразными. Часто я вынуждена была продлевать свои поездки во время заданий из-за задержек в обучении из-за проблем с установкой оборудования или задержек с получением продуктов в срок до начала обучения.
В то время я воспринимала эти требования как часть работы. Я люблю то, что делаю, и испытываю огромную страсть к образованию в области кофе и чая, а также к передаче навыков, которые могут помочь кофейным профессионалам получить новые возможности в своей карьере.
Для меня этот эффект стал очевидным, когда я отошла от консультирования. Как мать, требования работы начали конфликтовать с тем временем и вниманием, которые я хотела уделять дома. Это напряжение способствовало периоду выгорания, приведшему к двухлетнему перерыву. В этом году я вернулась как индивидуальный предприниматель, возглавляя собственное консалтинговое агентство.
Этот опыт преобразовал то, как я теперь подхожу к этой работе. То, как я строю системы для кафе, отражается на том, как я структурирую свою собственную работу. Четкие границы, определенный объем и осознанный темп стали частью моей рабочей парадигмы.
Каждому, кто работает в качестве кофейного консультанта, следует помнить, что согласие часто вознаграждается больше, чем установление границ, даже когда именно эти границы делают работу устойчивой.
Опыт всех троих отражает более широкие тенденции в кофейной индустрии. Положительно то, что всё больше предприятий видят ценность в кофе-консультировании: эта работа поддерживает бизнесы, которые стремятся укрепить свои системы, управляя реальностями гостиничного сервиса. Это также показывает, как ответственность разделяется между владельцами, командами и теми, кто привлекается для их поддержки.
Но для консультантов эти взаимодействия подразумевают финансовые расходы, временные затраты и эмоциональный труд. Когда ожидания ясны, а процесс правильно поддерживается, хорошее консультационное партнерство может усилить как бизнес, так и человека, занимающегося этим.
Главный вывод: Если кофейная индустрия хочет более здоровых бизнесов, она должна создавать более здоровые способы поддержки людей, которые помогают этим бизнесам расти. Эта ответственность лежит на владельцах, командах и консультантах.
