**Симпозиум лидеров Global Coffee Report объединил одних из лучших умов отрасли для обсуждения кофе в условиях высокой нагрузки и давления.**

Три простые слова, но когда они становятся делом, они выявляют одну из самых сложных задач в индустрии: как подавать исключительный кофе, не ухудшая качество, стабильность или коммерческую жизнеспособность.

Эта тема была одной из ключевых на симпозиуме лидеров Global Coffee Report, который прошел в рамках Международной кофейной выставки в Мельбурне (MICE) в пятницу, 27 марта.

На четырех панелях мероприятия собрались старшие руководители из нетрадиционных кофейных заведений, крупных кофейных цепей, таких как Starbucks и Kopi Kenangan, а также ведущие австралийские обжарщики, чтобы обсудить, как подается кофе в условиях высокого спроса, а также решить актуальные вопросы, такие как ценообразование и изменение климата.

Открывающая сессия симпозиума, названная «За пределами кафе» и модератором которой выступила издатель GCR Сара Бейкер, объединила руководителей из сферы общественного питания, розничной торговли топливом и гостиничного сервиса, чтобы обсудить, как кофе развивается далеко за пределами традиционных кафе.

Для компании Freedom Fuels, управляющей 40 брендированными торговыми точками, изменение заключается в переопределении роли автозаправочной станции. Генеральный директор Марк Макинзи описал более широкую трансформацию, происходящую в секторе.

«Автозаправочные станции либо становятся полностью автоматизированными площадками для заправки, либо гостиничными направлениями, стремящимися удержать клиентов на месте, а не только проводить их через сеть. Мы относимся ко второму типу», — сказал он.

Freedom Fuels стремится уйти от концепции «схватил и ушел» к созданию мест, где люди могут «остановиться». В городских районах это кофейные заведения в стиле кафе, тогда как в регионах сеть нацелена на создание «автостопных» опытов.

Компания активно развивает партнерства, включая сотрудничество с основанным в Квинсленде обжарщиком Merlo Coffee, а также с дополнительными брендами в сфере еды и напитков, чтобы предложить более привлекательное предложение.

«Наша философия такова: мы эксперты в области топлива, а не эксперты по кофе и гостиничному обслуживанию», — сказал он аудитории. «Поэтому наша цель — партнерство с людьми, которые могут привнести экспертизу в наш бизнес — и мы создаем взаимозависимость в наших предложениях, что формирует долгосрочные партнерства».

Эта стратегия уже изменила поведение клиентов. На одной из площадок объемы продаж топлива фактически удвоились — и основное отличие заключается в улучшенном предложении удобства за это время.

«Мы также заметили, что каждый пятый клиент приходит именно за кофе. Нас фактически воспринимают как кафе. Люди используют нашу автостанцию для встреч — что говорит мне о том, что кофе здесь неплохой».

SSP Australia & New Zealand управляет портфолио из более чем 100 торговых точек в 12 австралийских аэропортах, одном аэропорту Новой Зеландии, а также на Центральном вокзале Сиднея, продолжая расти по всей сети. Национальный руководитель кофейных операций Мартин Нгуен сообщил, что пассажиры все чаще сталкиваются с предложениями качества кафе в терминалах, которые призваны ощущаться скорее как места для шопинга и образа жизни, чем как транзитные узлы.

Тем не менее, стабильность остается ключевым операционным препятствием.

Обеспечение качества кофе в местах с высокой проходимостью требует сочетания обучения, эффективности рабочего процесса и разумных инвестиций в оборудование, — отметил он, особенно учитывая, что операторы сталкиваются с нехваткой рабочей силы и растущими затратами.

«Сейчас в аэропорту шесть унций кофе стоят около 6,50 AUD — иногда 7 AUD, в зависимости от бренда, с которым мы сотрудничаем», — сказал он, отметив, что более высокие операционные затраты в аэропортах, такие как аренда, способствуют этому.

«Но когда клиенты видят, что вы подаете известный, премиум кофе, они готовы за это платить.

«Но я не думаю, что текущее восприятие справедливо для всей индустрии. Люди охотно платят 10 или 15 долларов за бокал вина — но почему нельзя заплатить 7 или 8 долларов за хороший кофе? Я думаю, нам нужно изменить менталитет и восприятие. Если вы получаете хороший кофе, это стоит своих денег».

Для группы The Big Group кофе всё больше становится частью крупномасштабных мероприятий, таких как Открытый чемпионат Австралии и Весенний карнавальный турнир в Мельбурне. Генеральный директор Кэйт Лэнгфорд сообщила, что обеспечение качества кофе в массовом масштабе часто зависит от людей.

«Мы проделали всю тяжелую работу, подобрав подходящих партнеров. Затем мы передаем это нашим сотрудникам и обучаем их», — сказала она.

«Мы сделали основной акцент на обучении сотрудников, их признании и анализе отзывов с наших мероприятий, чтобы закрыть пробелы. Мы не можем просто установить и забыть. Вы не можете научить кого-то работать на кофемашине и ожидать, что он сработает через четыре недели. Поэтому вы должны постоянно находиться рядом, работать с ними».

Лэнгфорд подчеркнула роль кофе как социального якоря в рамках премиум гостиничного обслуживания.

«Мы больше, чем просто организаторы питания — мы рассматриваем себя как архитекторов впечатлений. Мы стремимся создать лучшие моменты в жизни людей, будь то свадьба, Открытый чемпионат Австралии или просто день на свежем воздухе», — сказала она.

«Кофе — это часть опыта мероприятия. Большинство людей встречается за чашкой кофе. Это будет важной частью нашей работы в будущем, и мы всегда будем обращать на это внимание».

Лэнгфорд поддержала взгляды Нгуена на ценообразование кофе, указав на это как на вопрос как потребительского образования, так и этики.

«Реальность такова: если вы платите менее 5 долларов за кофе, значит, где-то по ходу дела кто-то не получает адекватной платы. Это то, чему мы стараемся учить как наших сотрудников, так и наших клиентов», — добавила она.

Вторая панель симпозиума, «Как масштабировать умно», собрала ведущих австралийских обжарщиков кофе. Генеральный директор ST. ALi Coffee Roasters Лахлан Уорд, генеральный директор Coffee Supreme Эндрю Лоу, генеральный директор Nomad Coffee Group Крейг Диксон и основатель и директор Di Pacci Coffee Company Майкл Рабаби поделились своими наблюдениями о том, как они развили свои бизнесы.

Когда их спросили, какие финансовые сигналы наиболее важны при подготовке к масштабированию, Лоу подметил важность как капитала, так и способностей.

«Я бы сказал, что важно иметь финансы в порядке и иметь в команде тех, кто прошел путь до первой фазы, и привлечь пару человек, которые видели другую сторону и могут помочь соединить точки», — сказал он.

Он также указал на критическую точку давления на кривой роста для обжарочных бизнесов.

«По моему опыту, добиться пары тонн в неделю — это затяжной процесс, но вы можете там добраться с некоторым импульсом. Наиболее трудный промежуток — вероятно, от двух до десяти тонн, так как все на этом этапе утроится в цене, но прибыль не появляется в течение какого-то времени.

«У вас есть ростер, который стоит в пять раз дороже. У вас есть склад, который в три раза больше, и вы его не заполнили. У вас есть сотрудники, которые выполняют разные функции, которые не используются полностью. Поэтому понимание вашей базы затрат, не только на уровне двух тонн, но и что может понадобиться для поддержания клиентской базы в пять раз больше, а затем и ценообразование для будущего является наиболее важным».

Для Уорда разговор вернулся к людям и поиску правильных лидеров.

«Вы доходите до определенной точки, где понимаете, что впереди следующий серьезный шаг», — сказал он. «Дело в том, чтобы осознать, может быть, у вас нет нужных людей для следующего шага, или быть достаточно честным и уязвимым, чтобы понять, что у вас нет всех ответов, и вам нужно искать решение в другом месте».

Диксон подтолкнул к важности дисциплинированного долгосрочного планирования, особенно когда дело касается инфраструктуры. Поскольку компания Nomad расширялась, бизнес строил обжарочные заводы, проектируемые не только для текущего спроса, но и для будущего роста, и в некоторых случаях они начали действовать быстрее, чем ожидалось.

«Когда вы начинаете проецировать на пять-десять лет вперед, вы можете увидеть, где могут возникнуть ограничения мощности», — сказал он. «Если 2029 год будет выглядеть очень иначе, чем сегодня, это может означать размещение заказа на новый ростер в 2027 году.

«Мы узнали, что точное прогнозирование и планирование вперед — это критически важно. Дело в том, чтобы построить инфраструктуру, которая не только удовлетворяет сегодняшние потребности, но и даёт вам уверенность и гибкость для устойчивого масштабирования в долгосрочной перспективе».

Смотря вперед, Рабаби выразил оптимизм по поводу устойчивости кофейной индустрии, несмотря на текущие проблемы для кафе (некоторые участники панели предсказали закрытие 10% кофеен в ближайшем будущем на их рынке).

«Самое захватывающее в кофе заключается в том, что, независимо от того, в какую сторону он движется [оптовые или розничные продажи], другая сторона обязательно вырастет», — сказал он, отметив, что топливный кризис может повлиять на стоимость продуктов на момент написания статьи.

«Я не думаю, что кофе когда-либо исчезнет. Он всегда будет на подъеме, но нужно смотреть в правильном направлении».

Брейден Лорд, генеральный директор Starbucks Australia, провел основную часть симпозиума, описывая траекторию бренда на одном из самых зрелых кофейных рынков мира.

С момента своего дебюта в Австралии более 25 лет назад Starbucks вырос до 94 точек по всей стране, Navigating a market widely regarded as among the most discerning globally.

Лорд подчеркнул меняющийся подход компании к форматам магазинов, с увеличением акцента на местах с авторазбытом как ключевом канале роста, наряду с традиционными кафе, адаптированными к местным сообществам.

Центральное место в стратегии занимает то, что он описал как возвращение к основной идентичности бренда — философия «возвращения к Starbucks», сосредоточенная на том, чтобы стать международной компанией с лучшим обслуживанием клиентов, оставаться на виду, актуальными и любимыми в каждом рынке и усиливать свою роль как общественной кофейни.

Симпозиум завершился панельной дискуссией на тему «Глобальное влияние на австралийский кофейный рынок».

Один из недавних брендов, вошедших в Австралию — считающийся одним из самых четких рынков мира, это Kopi Kenangan. Основанный в 2017 году в Индонезии, он теперь имеет более 1400 магазинов по всему миру, включая Юго-Восточную Азию и за ее пределами. Бренд недавно расширился на Тайвань после его выхода на австралийский рынок в 2025 году с магазинами в Сиднее и Мельбурне.

Вини Науэй, управляющий директор Kenangan Coffee Australia, сообщила, что, поскольку Австралия является многокультурной страной, особенно в Сиднее с большой юго-восточной азиатской общиной, имеет смысл выходить на рынок с уже существующим спросом.

«Сидней был очень стратегическим шагом, но это также бросило нам вызов поднять наши стандарты», — сказала она. «Мы многому научились. Например, нам пришлось адаптировать некоторые наши напитки. В Юго-Восточной Азии мы не обычно предлагаем столько возможностей для настройки, но здесь клиенты это ожидают. Наш фирменный Kenangan Latte довольно сладкий для австралийского вкуса, и мы получили много отзывов по этому поводу. Теперь мы предлагаем больше гибкости – клиенты могут выбрать уровень сладости, варианты молока и интенсивность кофе».

Kenangan Coffee выделяется за счет сильных, насыщенных вкусов, особенно благодаря индонезийскому пальмовому сахару. Компания также работает по модели быстрого обслуживания и поддерживает конкурентные цены — обычно около 4-5 AUD за чашку.

«Большая часть этого — в закупках. Мы закупаем большинство наших зерен и ключевых ингредиентов, таких как пальмовый сахар, непосредственно из Индонезии, что помогает снизить затраты. Мы также активно инвестируем в технологии, чтобы снизить отходы и эффективно управлять запасами», — добавила Науэй.

На панеле также был Луи-Филипп Буше, соучредитель DAK Coffee Roasters. Осн