Кофейный Дайджест
С недавним назначением Джо Торнтона CEO Scooter’s Coffee компания установила амбициозную цель открыть 1000 точек. Внимание при этом уделено не только стремительному росту, но и созданию крепких отношений с франчайзи. Да, уже сейчас Scooter’s Coffee активно развивает свою сеть, не забывая, что успех во многом зависит от вовлеченности партнёров.
Этот подход важен, потому что ты сам понимаешь, как сильно влияет нарабатываемая связь с франчайзи на стабильность бизнеса. Если у тебя есть прочное сотрудничество, это открывает новые возможности для прозрачного общения и ускоряет решение возникающих вопросов. В мире конкуренции это как раз тот "кислород", который нужен для успешной работы. #кофейныйbusiness #ростбизнеса #ScootersCoffee
Scooter’s Coffee планирует открыть 1000 новых точек под руководством Джо Торнтона
Лучшее о кофе — каждый день
Новости мировой кофейной индустрии в Telegram. Без спама, по делу.
Подписаться
Полный текст статьи
Генеральный директор Scooter’s Coffee Джо Торнтон о взвешенном подходе к росту, наличии «оксигена» в секторе кофе на вынос и о том, как крепкая связь с владельцами франшиз способствует бизнесу.
Когда Джо Торнтон занял пост генерального директора Scooter’s Coffee в январе 2024 года, бизнес сети кафе на вынос, основанной в Небраске, процветал. В условиях быстрого роста франшиза только что превысила отметку в 750 точек по всей территории Соединённых Штатов и недавно получила титул второй по величине сети кафе на вынос в стране.
Не самое плохое время для нового CEO. Тем не менее, Торнтон, имеющий опыт работы в таких значительных американских брендах, как Blockbuster и Starbucks, понимал, что успех бизнеса нельзя воспринимать как должное.
«Когда я пришёл в Scooter’s, первым делом я начал «читать знаки». Нужно время, чтобы понять культуру, людей и все вовлеченные стороны: сообщество франчайзи, совет директоров, нашего партнёра из инвестиционной компании и основателей», — рассказывает Торнтон изданию Global Coffee Report.
С примерно 200 магазинами по всей Америке в 2019 году всего за три года бренд более чем удвоил своё присутствие. Одним из факторов этого быстрого расширения стала пандемия, которая значительно активизировала рынок кофе на вынос. По словам Торнтона, Scooter’s Coffee оказался «в нужном месте в нужное время».
«Это может создать небольшую долю самодовольства: «Легко поверить, что всё, к чему мы прикасаемся, прекрасно; ничто не может стать проблемой», — говорит он.
Чтобы гарантированно продолжить рост Scooter's, при этом имея на горизонте цель в 1000 магазинов, новый CEO провел 360-градусную оценку компании и её стратегии.
«Когда я пришёл в бизнес, я задал три основных вопроса. Во-первых: соответствует ли наш график роста ожиданиям? Во-вторых: подходит ли этот график для франчайзи?» — говорит он.
«И, возможно, самый важный вопрос: как профессионализировать наш бизнес? Как внести факторы, стратегию и данные, которые помогут нам принимать решения? Инстинкты наших основателей привели бренд к успешному состоянию, но чтобы расти дальше, нужно развивать новые компетенции».
Основанная в 1998 году в Белвью, Небраска, Доной и Линдой Экклз, Scooter’s не всегда сосредотачивался на расширении. На самом деле, спустя два десятилетия после своего основания, компания управляла всего лишь 135 магазинами. Всё изменилось, когда они подписали контракт с McCarthy Capital, который теперь переименован в M-One Capital.
«Это был момент, когда мы действительно начали активно расти», — говорит Торнтон.
«Однако, вместо того чтобы просто гоняться за ростом, нам нужно больше сосредоточиться на прибыльности, так как почти вся наша система состоит из франшиз».
Scooter’s Coffee работает по другой модели, чем её основные конкуренты. Например, Dutch Bros в значительной степени принадлежит корпорации и имеет гораздо меньший ассортимент франшиз, в то время как 7Brew в основном продаёт франшизу хорошо обеспечённым предпринимателям. В отличие от этих конкурентов, Scooter’s имеет 925 точек и примерно 300 владельцев, значительная часть которых владеет только одним магазином.
«Это означает, что прибыльность должна быть приоритетной. Мы должны задаваться вопросом, работают ли эти магазины на своих владельцев? Если они увеличивают денежные потоки, то эти владельцы будут открывать больше магазинов», — говорит он.
«Суть заключается в том, чтобы поменять подход. Вместо того чтобы количество магазинов было основным фактором и двигателем, это количество становится результатом. Входными данными являются ежегодный объём продаж и доходы, что, в свою очередь, создаёт больший свободный денежный поток для владельцев».
Торнтон утверждает, что поддержание крепких отношений с франчайзи — ключ к увеличению количества магазинов, и это требует постоянной коммуникации.
Компания регулярно проводит собрания, вебинары и живые сессии, чтобы интегрировать франчайзи и их команды в общую работу. Исполнительная команда также проводит ежеквартальные звонки, чтобы сообщать о результатах деятельности бизнеса, чтобы франчайзи могли быть уверены в здоровье бренда, в который они вложились.
«Мы быстро развивающийся бренд, и многие из наших владельцев приходят из совершенно разных сфер. Некоторые из них владели другими франшизами; многие — нет. Они не знают, чего не знают, и это означает, что мы должны быть исключительно внимательными и постоянно поддерживать общение», — говорит он.
«Мы также создали Консультативный совет франчайзи, состоящий из владельцев франшиз, как малых, так и крупных, представляющих регионы нашего национального присутствия».
«Наша цель с этой группой — проверить стратегические идеи, запуски кампаний и другие важные инициативы на раннем этапе, чтобы мы могли получить их реакцию на этапе разработки и убедиться, что наши планы будут хорошо восприняты. Кроме того, я регулярно связываюсь с несколькими франчайзи по электронной почте или телефону, чтобы узнать, как у них дела».
Для исполнительной команды Scooter’s двусторонняя коммуникация выходит за рамки обратной связи по инициативам компании. Торнтон говорит, что команда меню получает огромное количество предложений от франчайзи, которые предоставляют ценную информацию о том, чего хотят клиенты.
«Мы ценим их мнение во всех сферах бизнеса, но инновации в меню — это то, где это становится наиболее заметно», — отмечает он.
«Их идеи важны, потому что мы не живём так, как они. Мы не управляем их магазинами на ежедневной основе. Худшее, что мы можем сделать, — это принять решение, которое не имеет смысла для системы».
Кастомизация стала огромной тенденцией в сфере напитков за последние пять лет, и Торнтон подчеркивает это как ключевой фактор роста компании.
«Кастомизация в целом здесь надолго. Клиенты считают, что она создаёт ценность, когда они могут выбрать, что хотят, и готовы за это платить больше», — говорит он.
«В то же время мы должны быть дисциплинированными в том, что вводим. В целом у нас есть стандартное меню по всей территории США, и это очень осознанное решение».
С годами руководители компании и команда меню не раз обсуждали региональные продукты и тестировали некоторые из них на определённых рынках. Однако очень немногие из этих товаров стали постоянными предложениями, вместо этого выбрав более единое меню и опыт для гостей по всей стране. Торнтон считает, что это отражает некоторые из самых успешных меню для кофе на вынос в стране.
«Когда вы смотрите на многие лучшие бренды в Америке, у них есть единое меню», — говорит он. «Когда клиенты знают и любят бренд, и этот бренд начинает масштабироваться, люди ищут знакомые вещи, куда бы они ни поехали».
Тем не менее, одна тенденция, с которой бренд расширил своё меню, — это расширение выбросов энергии. После короткого перехода на собственный энергетический напиток, в 2024 году Scooter’s подписал новое соглашение с Red Bull, чтобы вернуть их продукты. Это revitalизировало предложения энергетических напитков бренда, и теперь его Infusions и Vertigo Smoothies поддерживаются таким премиум-именем, как Red Bull.
«Спрос потребителей на сектор энергии постоянно растёт и, скорее всего, продолжит расти вперёд к 2030 году», — говорит он.
«Мы считаем, что сочетание кофеина, получаемого из кофе или энергетических напитков, является сильной позицией для этой индустрии в ближайшие несколько лет».
При продолжающемся росте Scooter’s, Dutch Bros и 7Brew наряду с такими гигантами индустрии, как Starbucks и Dunkin’, есть ли ещё место для дальнейшего роста? Торнтон так считает и полагает, что у Scooter’s уникальный подход, который обеспечивает успех бренда.
«Когда компании пытаются решить стратегические задачи и развивать свой бизнес, они часто собираются за столом совета директоров и разрабатывают планы, размеры которых сопоставимы с «Войной и миром». Они учитывают все возможные сценарии, но часто упускают самый важный фактор — людей», — говорит он.
Генеральный директор сравнивает сектор кофе с быстроподобными ресторанами. Если клиент может посещать сеть бургеров раз в неделю, кофейные заведения имеют возможность видеть клиентов несколько раз в неделю — или даже каждый день.
«Даже если эти взаимодействия занимают всего 30-60 секунд, вы можете узнать людей. Это имеет огромное значение, особенно в сфере кофе на вынос», — говорит он.
«Одним из самых интересных моментов, который я наблюдал, была ситуация в магазине, который я посетил в Далласе, где бариста часто слышит звук двигателя машины и знает, кто клиент, ещё до того, как тот доберётся до окошка. Вы не увидите этого в многих других бизнесах».
С физическим барьером между персоналом и клиентами легко забыть о важности клиентского опыта в секторе кофе на вынос.
«Я не думаю, что мы отдаем должное тому, как важен опыт гостей и эмоциональная связь. Мы верим, что наладили эту связь и усердно работаем, чтобы расширить её по мере нашего роста», — говорит Торнтон.
«Мы находимся в 32 штатах, но в основном расположены вокруг больших городских агломераций. В франчайзинге одним из суперсил является локальность. Мы можем рассказать историю о вышедшем на пенсию инженере, который открывает Scooter’s в городе с 30,000 жителей, и весь город объединяется вокруг этого магазина.
«В результате наша стратегия роста построена вокруг географического подхода, который немного отличается от наших конкурентов, и это часть того, почему в кофейном пространстве всё ещё есть «оксиген» — подходы у всех немного разные. Starbucks повсюду; они открываются везде. Но для нас остальных эти нюансы стратегии оставляют место для множества победителей».
Хотя многие успешные американские кофейные компании расширились за границу, Торнтон говорит, что внимание Scooter’s остается на домашнем рынке.
«Мы провели исследование белого пространства, и в США всё ещё есть огромные возможности», — говорит он.
«Когда я присоединился к бренду, мы рассматривали международные рынки. В некоторых странах кофе является центром, в некоторых — кофе на вынос, а в некоторых — и то, и другое. Мы знаем, где целевые направления, если решим двигаться в этом направлении.
«Один из моих первых разговоров с советом касался того, насколько легко брендам пытаться успеть сделать всё сразу по мере их роста. Я бы никогда не сказал «никогда» в отношении выхода за границу, но в данный момент у нас достаточно пространства для роста в США».
Следующей целью Scooter’s является достижение 1000 магазинов, что они надеются осуществить в начале 2027 года. По словам Торнтона, дорожная карта включает в себя продолжение дисциплинированного роста как в основных штатах, так и в новых рынках.
«Сейчас мы находимся в 32 штатах. Мы могли бы удвоить количество магазинов и всё равно остаться в тех же 32 штатах, учитывая все возможности для заполнения», — говорит он.
«Одной из задач для растущих брендов является то, что, желая стать национальными, они распыляются слишком быстро. Мы видим много логики в том, чтобы группировать магазины на рынках, что даёт людям больше видимости бренда и повышает нашу известность в целенаправленной манере».
Хотя достижение 1000 точек остаётся основным фокусом для Торнтона, истоки Scooter’s Coffee продолжают направлять его принятие решений.
«Вопрос, к которому я часто возвращаюсь, это: ‘Как сохранить душу компании, при этом увеличивая рост?’ Это приводит меня к высказыванию ‘Растём большими и остаёмся маленькими’», — говорит он.
«Владельца франшизы не так интересует, сколько магазинов мы открываем; их интересует, сколько магазинов они открывают, и мы должны заботиться о их магазинах».
Эта статья была впервые опубликована в сентябрьско-октябрьском выпуске Global Coffee Report 2026 года. Читайте больше здесь.
Когда Джо Торнтон занял пост генерального директора Scooter’s Coffee в январе 2024 года, бизнес сети кафе на вынос, основанной в Небраске, процветал. В условиях быстрого роста франшиза только что превысила отметку в 750 точек по всей территории Соединённых Штатов и недавно получила титул второй по величине сети кафе на вынос в стране.
Не самое плохое время для нового CEO. Тем не менее, Торнтон, имеющий опыт работы в таких значительных американских брендах, как Blockbuster и Starbucks, понимал, что успех бизнеса нельзя воспринимать как должное.
«Когда я пришёл в Scooter’s, первым делом я начал «читать знаки». Нужно время, чтобы понять культуру, людей и все вовлеченные стороны: сообщество франчайзи, совет директоров, нашего партнёра из инвестиционной компании и основателей», — рассказывает Торнтон изданию Global Coffee Report.
С примерно 200 магазинами по всей Америке в 2019 году всего за три года бренд более чем удвоил своё присутствие. Одним из факторов этого быстрого расширения стала пандемия, которая значительно активизировала рынок кофе на вынос. По словам Торнтона, Scooter’s Coffee оказался «в нужном месте в нужное время».
«Это может создать небольшую долю самодовольства: «Легко поверить, что всё, к чему мы прикасаемся, прекрасно; ничто не может стать проблемой», — говорит он.
Чтобы гарантированно продолжить рост Scooter's, при этом имея на горизонте цель в 1000 магазинов, новый CEO провел 360-градусную оценку компании и её стратегии.
«Когда я пришёл в бизнес, я задал три основных вопроса. Во-первых: соответствует ли наш график роста ожиданиям? Во-вторых: подходит ли этот график для франчайзи?» — говорит он.
«И, возможно, самый важный вопрос: как профессионализировать наш бизнес? Как внести факторы, стратегию и данные, которые помогут нам принимать решения? Инстинкты наших основателей привели бренд к успешному состоянию, но чтобы расти дальше, нужно развивать новые компетенции».
Основанная в 1998 году в Белвью, Небраска, Доной и Линдой Экклз, Scooter’s не всегда сосредотачивался на расширении. На самом деле, спустя два десятилетия после своего основания, компания управляла всего лишь 135 магазинами. Всё изменилось, когда они подписали контракт с McCarthy Capital, который теперь переименован в M-One Capital.
«Это был момент, когда мы действительно начали активно расти», — говорит Торнтон.
«Однако, вместо того чтобы просто гоняться за ростом, нам нужно больше сосредоточиться на прибыльности, так как почти вся наша система состоит из франшиз».
Scooter’s Coffee работает по другой модели, чем её основные конкуренты. Например, Dutch Bros в значительной степени принадлежит корпорации и имеет гораздо меньший ассортимент франшиз, в то время как 7Brew в основном продаёт франшизу хорошо обеспечённым предпринимателям. В отличие от этих конкурентов, Scooter’s имеет 925 точек и примерно 300 владельцев, значительная часть которых владеет только одним магазином.
«Это означает, что прибыльность должна быть приоритетной. Мы должны задаваться вопросом, работают ли эти магазины на своих владельцев? Если они увеличивают денежные потоки, то эти владельцы будут открывать больше магазинов», — говорит он.
«Суть заключается в том, чтобы поменять подход. Вместо того чтобы количество магазинов было основным фактором и двигателем, это количество становится результатом. Входными данными являются ежегодный объём продаж и доходы, что, в свою очередь, создаёт больший свободный денежный поток для владельцев».
Торнтон утверждает, что поддержание крепких отношений с франчайзи — ключ к увеличению количества магазинов, и это требует постоянной коммуникации.
Компания регулярно проводит собрания, вебинары и живые сессии, чтобы интегрировать франчайзи и их команды в общую работу. Исполнительная команда также проводит ежеквартальные звонки, чтобы сообщать о результатах деятельности бизнеса, чтобы франчайзи могли быть уверены в здоровье бренда, в который они вложились.
«Мы быстро развивающийся бренд, и многие из наших владельцев приходят из совершенно разных сфер. Некоторые из них владели другими франшизами; многие — нет. Они не знают, чего не знают, и это означает, что мы должны быть исключительно внимательными и постоянно поддерживать общение», — говорит он.
«Мы также создали Консультативный совет франчайзи, состоящий из владельцев франшиз, как малых, так и крупных, представляющих регионы нашего национального присутствия».
«Наша цель с этой группой — проверить стратегические идеи, запуски кампаний и другие важные инициативы на раннем этапе, чтобы мы могли получить их реакцию на этапе разработки и убедиться, что наши планы будут хорошо восприняты. Кроме того, я регулярно связываюсь с несколькими франчайзи по электронной почте или телефону, чтобы узнать, как у них дела».
Для исполнительной команды Scooter’s двусторонняя коммуникация выходит за рамки обратной связи по инициативам компании. Торнтон говорит, что команда меню получает огромное количество предложений от франчайзи, которые предоставляют ценную информацию о том, чего хотят клиенты.
«Мы ценим их мнение во всех сферах бизнеса, но инновации в меню — это то, где это становится наиболее заметно», — отмечает он.
«Их идеи важны, потому что мы не живём так, как они. Мы не управляем их магазинами на ежедневной основе. Худшее, что мы можем сделать, — это принять решение, которое не имеет смысла для системы».
Кастомизация стала огромной тенденцией в сфере напитков за последние пять лет, и Торнтон подчеркивает это как ключевой фактор роста компании.
«Кастомизация в целом здесь надолго. Клиенты считают, что она создаёт ценность, когда они могут выбрать, что хотят, и готовы за это платить больше», — говорит он.
«В то же время мы должны быть дисциплинированными в том, что вводим. В целом у нас есть стандартное меню по всей территории США, и это очень осознанное решение».
С годами руководители компании и команда меню не раз обсуждали региональные продукты и тестировали некоторые из них на определённых рынках. Однако очень немногие из этих товаров стали постоянными предложениями, вместо этого выбрав более единое меню и опыт для гостей по всей стране. Торнтон считает, что это отражает некоторые из самых успешных меню для кофе на вынос в стране.
«Когда вы смотрите на многие лучшие бренды в Америке, у них есть единое меню», — говорит он. «Когда клиенты знают и любят бренд, и этот бренд начинает масштабироваться, люди ищут знакомые вещи, куда бы они ни поехали».
Тем не менее, одна тенденция, с которой бренд расширил своё меню, — это расширение выбросов энергии. После короткого перехода на собственный энергетический напиток, в 2024 году Scooter’s подписал новое соглашение с Red Bull, чтобы вернуть их продукты. Это revitalизировало предложения энергетических напитков бренда, и теперь его Infusions и Vertigo Smoothies поддерживаются таким премиум-именем, как Red Bull.
«Спрос потребителей на сектор энергии постоянно растёт и, скорее всего, продолжит расти вперёд к 2030 году», — говорит он.
«Мы считаем, что сочетание кофеина, получаемого из кофе или энергетических напитков, является сильной позицией для этой индустрии в ближайшие несколько лет».
При продолжающемся росте Scooter’s, Dutch Bros и 7Brew наряду с такими гигантами индустрии, как Starbucks и Dunkin’, есть ли ещё место для дальнейшего роста? Торнтон так считает и полагает, что у Scooter’s уникальный подход, который обеспечивает успех бренда.
«Когда компании пытаются решить стратегические задачи и развивать свой бизнес, они часто собираются за столом совета директоров и разрабатывают планы, размеры которых сопоставимы с «Войной и миром». Они учитывают все возможные сценарии, но часто упускают самый важный фактор — людей», — говорит он.
Генеральный директор сравнивает сектор кофе с быстроподобными ресторанами. Если клиент может посещать сеть бургеров раз в неделю, кофейные заведения имеют возможность видеть клиентов несколько раз в неделю — или даже каждый день.
«Даже если эти взаимодействия занимают всего 30-60 секунд, вы можете узнать людей. Это имеет огромное значение, особенно в сфере кофе на вынос», — говорит он.
«Одним из самых интересных моментов, который я наблюдал, была ситуация в магазине, который я посетил в Далласе, где бариста часто слышит звук двигателя машины и знает, кто клиент, ещё до того, как тот доберётся до окошка. Вы не увидите этого в многих других бизнесах».
С физическим барьером между персоналом и клиентами легко забыть о важности клиентского опыта в секторе кофе на вынос.
«Я не думаю, что мы отдаем должное тому, как важен опыт гостей и эмоциональная связь. Мы верим, что наладили эту связь и усердно работаем, чтобы расширить её по мере нашего роста», — говорит Торнтон.
«Мы находимся в 32 штатах, но в основном расположены вокруг больших городских агломераций. В франчайзинге одним из суперсил является локальность. Мы можем рассказать историю о вышедшем на пенсию инженере, который открывает Scooter’s в городе с 30,000 жителей, и весь город объединяется вокруг этого магазина.
«В результате наша стратегия роста построена вокруг географического подхода, который немного отличается от наших конкурентов, и это часть того, почему в кофейном пространстве всё ещё есть «оксиген» — подходы у всех немного разные. Starbucks повсюду; они открываются везде. Но для нас остальных эти нюансы стратегии оставляют место для множества победителей».
Хотя многие успешные американские кофейные компании расширились за границу, Торнтон говорит, что внимание Scooter’s остается на домашнем рынке.
«Мы провели исследование белого пространства, и в США всё ещё есть огромные возможности», — говорит он.
«Когда я присоединился к бренду, мы рассматривали международные рынки. В некоторых странах кофе является центром, в некоторых — кофе на вынос, а в некоторых — и то, и другое. Мы знаем, где целевые направления, если решим двигаться в этом направлении.
«Один из моих первых разговоров с советом касался того, насколько легко брендам пытаться успеть сделать всё сразу по мере их роста. Я бы никогда не сказал «никогда» в отношении выхода за границу, но в данный момент у нас достаточно пространства для роста в США».
Следующей целью Scooter’s является достижение 1000 магазинов, что они надеются осуществить в начале 2027 года. По словам Торнтона, дорожная карта включает в себя продолжение дисциплинированного роста как в основных штатах, так и в новых рынках.
«Сейчас мы находимся в 32 штатах. Мы могли бы удвоить количество магазинов и всё равно остаться в тех же 32 штатах, учитывая все возможности для заполнения», — говорит он.
«Одной из задач для растущих брендов является то, что, желая стать национальными, они распыляются слишком быстро. Мы видим много логики в том, чтобы группировать магазины на рынках, что даёт людям больше видимости бренда и повышает нашу известность в целенаправленной манере».
Хотя достижение 1000 точек остаётся основным фокусом для Торнтона, истоки Scooter’s Coffee продолжают направлять его принятие решений.
«Вопрос, к которому я часто возвращаюсь, это: ‘Как сохранить душу компании, при этом увеличивая рост?’ Это приводит меня к высказыванию ‘Растём большими и остаёмся маленькими’», — говорит он.
«Владельца франшизы не так интересует, сколько магазинов мы открываем; их интересует, сколько магазинов они открывают, и мы должны заботиться о их магазинах».
Эта статья была впервые опубликована в сентябрьско-октябрьском выпуске Global Coffee Report 2026 года. Читайте больше здесь.
